Martin Rhein

Agilität: Wie die Vision Wirklichkeit wird

Agilität kann Unternehmen die Geschwindigkeit und die Flexibilität bringen, die heute gefordert sind, um am Markt zu bestehen. Hohe Erwartungen sind es, die an die agilen Methoden geknüpft werden – Erwartungen, die sich für viele Organisationen nicht erfüllen. Die Zahl gescheiterter agiler Vorhaben ist hoch. Einer der Hauptgründe: Es gelingt nicht, kulturelle Widerstände zu überwinden, und es mangelt an einer Unternehmenskultur, die „agile-ready“, also tatsächlich bereit für die neue Agilität ist. Wer von den Vorteilen agiler Methoden profitieren will, muss in Change-Management investieren. So kann es gelingen, dass Geschäftsführung, IT-Entscheider und -Teams gemeinsam daran arbeiten, den Kunden erstklassige Lösungen zu bieten und die organisatorische Transformation voranzutreiben – jetzt und in Zukunft.

Wie also kann großen, komplexen Organisationen der Übergang zur Agilität gelingen? Wie ändern sie ihre Kultur? Wie schließen sie mit gescheiterten agilen Projekten ab und stellen sicher, dass sie die Sache künftig erfolgreicher meistern werden? Einige der Erfolgsfaktoren:

Engagement der Geschäfts- und IT-Leitung

Ohne C-Level-Support haben agile Projekte und Programme in großen hierarchischen Organisationen, in denen eine althergebrachte „command and control“-Kultur herrscht, kaum eine Überlebenschance. Die Entscheidung und der Antrieb, die Arbeitsweise der Organisation zu ändern, muss von oberster Ebene kommen. IT allein kann keine Agilität einführen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Business und IT ist erfolgsentscheidend. Denn ein agiles Unternehmen ist ein Gemeinschaftswerk.

Organisatorische Bereitschaft

Eine radikale Herangehensweise, bei der die traditionelle Entwicklung auf einen Schlag ersetzt werden soll, ist häufig zum Scheitern verurteilt. Dies gilt vor allem für Organisationen, die sich bislang auf strikte Kontrolle, starre Strukturen und eine Kosten-Nutzen-Bewertung verlassen haben. Um eine effektive Change-Strategie zu entwickeln, ist es notwendig, genau zu verstehen, wo die Organisation steht, und entsprechend ihrer Reife Transitionsphasen zu definieren.

Verantwortung für die Teams

Agilität setzt voraus, dass die Teams weitreichende Befugnisse erhalten. In einer klassischen Wasserfall-Organisation, richten sie sich auf eine spezifische Funktion aus, wie Entwicklung oder Testing. Sie verlassen sich auf Prozesse und Templates, ohne das große Ganze im Blick zu haben. Zudem arbeiten sie häufig in Silos. Agilität erfordert jedoch Flexibilität und eine enge Zusammenarbeit der Teams, die sich miteinander abstimmen, um sich – ungeachtet der Funktionen – auf einen erfolgreichen Abschluss ihres Vorhabens zu konzentrieren. Agilität bedeutet auch, dass die Teams weitreichende Einblicke in die Geschäftsziele erhalten, in die ihre Arbeit einzahlt.

Voraussetzung hierfür ist ein „top to bottom“ erfolgendes Change-Management, das eine Unternehmenskultur zum Ziel hat, in deren Mittelpunkt Lernen und Wandel stehen. In einer solchen Kultur haben Teams den Freiraum, innovativ und kreativ zu arbeiten – aufbauend auf ihrem Verständnis dafür, wohin das Unternehmen strebt. Oft ist zu beobachten, wie einzelne Gruppen im mittleren Management die agile Transformation ganz offen oder im Geheimen zurückdrängen. Das ist nachvollziehbar, denn wenn der einzelne Mitarbeiter gestärkt wird, sind weniger Führungsebenen vonnöten. Die Unternehmensführung sollte den Widerständen rasch und entschieden entgegentreten. Die Organisation muss verstehen, dass die Agilität gekommen ist, um zu bleiben.

Management der Transition

Um den Übergang richtig planen zu können, ist es notwendig, Menschen, Prozesse und Technologien zusammenzubringen und zu identifizieren, wo Agilität unternehmerisch Sinn macht. Agilität ist keine Allzweckwaffe. Ein Assessment der Gebiete, in denen sie am besten funktioniert, ist erforderlich, und bereitet den Weg zur Transition. Viele Organisationen beginnen sofort mit agilen Iterationen, was sich als zu kompliziert erweisen kann. Eine durchdachte Übergangslösung ist gefragt.

In vielen Organisationen kann der Übergang zur Agilität nicht auf agilem Weg erfolgen. Ein effektives Programm zum Managen der Transition und Vorantreiben des kulturellen Wandels ist erforderlich. Es muss vor allem folgende drei Kriterien erfüllen:

  • Kommunikation: Eine klare und konsistente Kommunikation zwischen IT und Business sowie zwischen den IT-Teams untereinander schafft den notwendigen Grad an Einbindung, Verständnis und Zusammenarbeit.
  • Unterstützung der Unternehmensleitung: Eine Bottom-up-Ansatz braucht Unterstützung von oberster Ebene, um erfolgreich zu sein. Diese muss in einer Kaskade vom oben nach unten fortgeführt werden.
  • Permanente Zusammenarbeit von Business und IT : IT allein kann keine Agilität einführen. Die Geschäftsführung muss von Anfang an involviert sein – und bleiben. Sie gibt Einblicke in die Geschäftsausrichtung und -ziele, um die agile Entwicklung zu steuern.

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