Dominik Neumann

Die Rückkehr des Lean Thinking in die IT

Bereits vor einigen Jahren veröffentlichte Marc Andreessen seinen berühmten Artikel “Why Software Is Eating the World” im Wall Street Journal. Mittlerweile ist es eine Tatsache, dass jedes Business ein Software Business werden wird, und Software begleitet uns im täglichen Leben auf Schritt und Tritt. Allerdings wird Software immer Teil von etwas Größerem sein: essentieller Bestandteil eines Produktes, eines digitalen Geschäftsmodells oder eines Geschäftsprozesses. Und Software ist der Teil des Ganzen, der schnelle Änderungen möglich machen soll, ansonsten hätte man Hardware verwendet. Überall, wo Software eine Rolle spielt, ist es somit entscheidend, dem Softwareentwicklunsgprozess besondere Bedeutung beizumessen und Software so zu organisieren, dass schnelle Änderungen jederzeit möglich werden.

Mehr Geschwindigkeit und schnelle Veränderung sind der eigentliche Grund, warum Unternehmen nach Wegen suchen, agiler zu werden. Seit mehr als 50 Jahren hat sich hierfür das Lean Thinking als Change-Management-Methode bewährt.

Lean verspricht kürzere Durchlaufzeiten bei steigender Qualität und damit mehr Kundenzufriedenheit und eine deutlich höhere Umsetzungsgeschwindigkeit.

Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass Lean gerade jetzt eine bedeutungsvolle Rückkehr in der IT erlebt. In diesem Artikel werden wir die unterschiedlichen Implementierungsrichtungen leichtgewichtiger Managementansätze und Vorgehensmodelle betrachten und uns der Frage widmen, ob Lean Thinking auch in der IT der nächste Game Changer sein wird. Beziehungsweise, ob Unternehmen, die nicht fähig sind Lean Practices zu implementieren, noch eine Überlebenschance in der Digitalen Transformation haben werden.

Lean Thinking basiert auf den Lean Principles

Lean Thinking hat seinen Ursprung im Toyota Production System und wurde in den 90er Jahren im Manufacturing in der westlichen Welt zuerst von Deming und dann von Womack und Jones hoffähig gemacht. Um Lean Thinking in die IT zu übertragen, ist es wichtig, dass man genauso wie bei Toyota zwischen dem Anwenden in der Produktentwicklung und dem Anwenden in der Produktion unterscheidet. Sowohl Produktentwicklung als auch Produktion folgen zunächst denselben Lean Principles:

1. Definiere Wert aus Kundensicht (customer value)
2. Verstehe den Wertstrom (value stream)
3. Erzeuge den Sog der Arbeit (flow of work, pull instead of push)
4. Strebe stets nach Perfektion (continuous improvement)

Die Produktentwicklung ist aber im Gegensatz zur Produktion ein innovativer Prozess, in dem Wissen erzeugt wird und Ideen schnell in innovative Produkte umgesetzt werden, die möglichst genau die Erwartungen der Kunden und des Marktes treffen sollen. In der Produktentwicklung kommt es also stets darauf an, aus Unsicherheit Wissen zu erzeugen. Die Produktion hingegen ist auf Effizienz und Qualität ausgerichtet.

Das nachfolgende Schaubild zeigt die beiden Anwendungsgebiete in Anlehnung an den "lean family tree" von Mary und Tom Poppendieck.

Lean Thinking in der Produktentwicklung

Der Erfolg des Toyota Product Development System gründet nach Michael Kennedy auf vier Säulen:

1. Der Produkt-Designer führt als Entrepreneur. Er ist als Unternehmer verantwortlich für den Erfolg des Produktes.
2. Das Team besteht aus hochmotivierten Experten, die ihr Handwerk beherrschen. Motivation, Disziplin und Kompetenz zeichnen das Team aus.
3. Mittels kurz aufeinanderfolgender Synchronisationspunkte wird der Entwicklungsplan stetig fortgeschrieben. Jeder im Team weiß, was bis zum nächsten Synchronisationspunkt erwartet wird, und beschafft sich selbstständig das Wissen, das er für seine Arbeit benötigt. Niemand wird getrackt. Empowerment und Selbstorganisation sind Leitbilder in der Führung.
4. Set-based Design hilft, Optionen für Anforderungen und Design im Entwicklungsprozess so lange wie möglich flexibel zu halten. Denn ganz egal, wie gut die Anforderungen an ein Produkt initial bekannt sind, werden sich über die Zeit sowohl Kundenwünsche als auch einzusetzende Technologien ändern.

Vermeidung und konsequente Abschaffung sämtlicher Verschwendung ist eines der wichtigsten Herangehensweisen im Lean Thinking. Jede Verschwendung gibt Anlass zur Verbesserung. Und hier liegen auch die Unterschiede zwischen Produktentwicklung und Produktion. Denn Verschwendung ist nicht überall dasselbe: Während zum Beispiel in der Produktion redundante Prozesse als Verschwendung gelten, sorgt das Set-based Design für eine gewollte Redundanz im Entwicklungsvorgehen.

Softwareentwicklung als innovativer Prozess

Genauso wie die klassische Produktentwicklung ist auch die Softwareenwicklung ein innovativer Prozess.

Mary und Tom Poppendieck haben schon vor mehr als zehn Jahren in ihren Büchern über die sieben leichtgewichtigen Prinzipien zum Lean Software Development eine solide Basis dafür gelegt, Lean in die IT zu übertragen. Heute gibt es viele Best Practices und Implementierungen leichtgewichtiger Prinzipien für die agile Softwareentwicklung, allen voran Scrum und Kanban.

Eric Ries griff in seiner Lean-Startup-Methode viele Konzepte des Lean Thinking auf, um ein Organisationskonzept zu beschreiben, das in einer komplexen und volatilen Welt (VUCA) geeignet ist, unter hoher Unsicherheit erfolgreich innovative Produkte an den Markt zu bringen. Seine Kernideen sind das Validierte Lernen, das Minimum Viable Product (MVP) und der Build-Measure-Learn-Zyklus, der rasches Kunden-Feedback möglich macht. Schnelles Kunden-Feedback ermöglicht das frühe Verstehen des Kundenproblems und legt die Basis für eine schnelle Anpassung mit dem Ziel, sehr zeitnah eine neue Version des Produktes an den Markt zu bringen, die noch passgenauer den Nutzen des Kunden trifft. Einen vertieften Einblick mit vielen Handlungsempfehlungen gewährt das Lean Product Playbook von Dan Olsen.

Viele etablierte Unternehmen haben mittlerweile Innovations-Fabriken und Digital Labs aufgebaut oder Digital GmbHs gegründet. Sie agieren als Inkubatoren, Acceleratoren oder Venture Clients. Damit folgen sie den Lean-Startup-Pfaden und finden Wege, wie sie aus ihrer starren Organisation heraus mit leichtgewichtigen Prinzipien schneller und agiler werden können. Dabei umgehen sie für gewöhnlich bewusst ihre Linienorganisation – und stoßen dann an die Grenzen dieser, wenn es darum geht, die innovativen Produkte und Geschäftsmodelle wieder in die selbige zu übertragen, um zu skalieren. Dabei kämpfen sie mit der Trägheit ihrer Hierarchien und der Kultur, die den bisherigen Erfolg geprägt hat, allen voran mit den internen IT-Abteilungen.

Der chronische Konflikt in der IT

Gerade in der IT -bteilung wird der chronische Konflikt zwischen Development und Operations überdeutlich. Während das Development als Aufgabe Neues schafft, hat der IT-Betrieb Stabilität als oberste Prämisse. Eine weitere Lean Practice hilft erfolgreich, diesen Graben zwischen Development und Operations zu überbrücken und den allgegenwärtigen Konflikt in der IT aufzulösen: DevOps.
DevOps ist ein systemischer Ansatz, der den Wertstrom von der Anforderung bis zum stabilen Service ganzheitlich betrachtet. Der Nutzen für den Kunden entsteht erst dann, wenn die Anforderung umgesetzt wurde und als Service stabil betrieben wird. Gene Kim erklärt in seinem Buch The DevOps Handbook drei aufeinander aufbauende Wege (three ways of DevOps), um die Geschwindigkeit in der IT grundlegend zu verbessern:

Kürzere Durchlaufzeiten bei steigender Qualität und damit eine deutlich höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und mehr Kundenzufriedenheit.

Alle vorgestellten Ansätze bauen auf dem Gedankengut des Lean Thinking auf. Ihre Anwendung auf innovative Produktentwicklung, Softwareentwicklung und den IT-Betrieb verspricht fundamentale Verbesserungen.

Im Kern geht es um die Veränderung der Grundeinstellung zur IT, und es ist vor allem eine Frage der Haltung. Lean Thinking kann dann der Treiber für mehr Agilität und Geschwindigkeit bei innovativem Produktdesign, effektiver Softwareentwicklung und effizientem Betrieb sein.

Meiner Meinung nach ist und wird Lean Thinking der Game Changer für jedes Unternehmen sein, das willens und fähig ist, Lean Practices überall dort umzusetzen, wo Software eine Rolle spielt.

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