Das Bewusstsein, dass Geschäftsstrategien längst nicht mehr in Stein gemeißelt sind, ist in den meisten Köpfen bereits angekommen. Und es wächst stetig. Visionen und Ziele ändern sich, passen sich an, rea-gieren flexibel. Schon Charles Darwin sagte sinngemäß: „Nur wer sich anpasst, überlebt“.
Viele große Player haben dies schmerzhaft erfahren müssen. Sie wurden zurückgedrängt, erlitten heftige Einbrüche oder verschwanden komplett aus dem Markt. Die Unternehmen Quelle, Praktiker oder Nokia sind hierbei nur einige Beispiele.

Bekannte Ziele

Die Ziele von Agilität im betriebswirtschaftlichen Umfeld sind allgemein bekannt und verstanden. Es geht um höhere Flexibilität. Die Unternehmen müssen schneller auf sich ändernde Marktsituationen reagieren. Erreicht wird dies unter anderem durch eine bessere Vernetzung und durch die Förderung der aktiven Beteiligung aller. Umgesetzt wird es in den agilen Methoden wie Design Thinking, Kanban-Boards oder in Lean-Start-ups.

Gleiche Ausgangslagen

So unterschiedlich die individuellen Ziele und Wege, umso einheitlicher sind die Startpunkte bei gleichge-richteten Hauptzielen. Klassisches Projektmanagement ist nicht mehr überall effizient. Projekte versanden. Zu wenig Projektvorhaben schließen erfolgreich ab. Das Projektdreieck wird zum spitzen Pfeil: Die Qualität entspricht nicht dem Gewünschten, Budgets werden maßlos überschritten oder das Projektende dehnt sich wie zähes Kaugummi. Generell passen die genutzten Methoden oft nicht zur Projektstruktur. Die Komplexi-tät wächst in allen Bereichen. Somit erhöht sich die Anzahl komplexer Projekte. Reagiert man mit dem Wasserfallmodell, verrinnt einem das Projekt zwischen den Fingern. Komplexe Projekte schreien förmlich nach agilen Ansätzen. Nur so bändigt man unvorhersehbare Projektverläufe.

Unbekannte Gemeinsamkeiten

Zu wenig Kommunikation und Kontroll-Ängste sind häufige Erscheinungen in Projekten. Es existieren Barrieren. Man trifft immer wieder auf Hürden. Dass dies so ist, wissen erfahrene Projektleiter und Team-mitglieder aus getaner Projektarbeit. Das ist aber nicht der Kern eines Projektes. Jede Position besitzt dazu noch eigene Projektgründe. Daraus leiten sich wiederum unterschiedliche Einzelziele ab. Ist die Entscheidung getroffen, in der Projektarbeit agile Methoden einzusetzen, gibt es dann doch einen gemein-samen Nenner.
Betrachten wir vorher noch einmal die unterschiedlichen Fokusthemen der Positionen.
Die Geschäftsführung handelt zum Allgemeinwohl des Unternehmens und gibt strategische Projekte in Auftrag. Sie bestimmt somit gleichzeitig das Umfeld und die Rahmenbedingungen, in dem sich ihre Mitar-beiter bewegen. Die HR-Abteilung verfolgt indes das Ziel der Mitarbeiterbindung. Das humane Kapital soll zum Unternehmen passen und sich allgemein in den Strukturen wohlfühlen. Bekannte Projekte in diesem Segment sind Fortbildungen, Schulungen sowie Onboarding Events. Die Fachabteilungen agieren ver-gleichbar mit der obersten Ebene. Sie verfolgen partielle Fachziele und bewegen sich somit entsprechend ihrer Strategie in Richtung Fachbereichsvision. Abermals wird, wenn auch nur in kleinerer Ebene, am Arbeitsumfeld geschraubt. Der Großteil der Mitarbeiter möchten von sich aus ihre Beschäftigungsfähigkeit erhöhen. Sie lassen sich schulen und bringen sich aktiv in Projekte ein. So schließt sich der Kreis. Als Zentrum kristallisiert sich die Unternehmenskultur heraus. Die Kultur betrifft alle Mitglieder eines Unter-nehmens. Sie wird durch gelebte Methoden und Werte geformt. Erfolge stützen eine gesunde Kultur. Mitar-beiter fühlen sich wohl. Kultur bindet Mitarbeiter. Somit kreisen Projekte um das Zentrum Kultur.

Agile Projektorganisationen

Nachweislich fördern agile Methoden Projekterfolge in komplexen Vorhaben. Ist es dann nicht sinnvoll, Agilität in die Unternehmenskultur einzubetten? Dabei ist es nicht ausschlaggebend, ob Projekte in Linie, in Matrixstrukturen oder in reiner Projektorganisationsbereiche stattfinden.
Wichtig sind folgende drei Faktoren:

  1. Agilität, da wo es nötig ist
    Einfache Projekte mit klaren Lösungsansätzen und klaren Anforderungen müssen nicht agil abge-arbeitet werden. Sobald jedoch die Methoden der Zielerreichung und die Anforderungen nicht klar sind, sondern sich erst im Projektverlauf definieren, sind agile Ansätze nötig und sinnvoll.
  2. Verstandene und gelebte Agilität
    Agilität ist ein Mindset. Methoden und Tools unterstützen die abgeleiteten Prinzipien. Am wichtigs-ten ist die innere Einstellung. Ein Kanban-Board ist nicht agil. Ein Stand-up-Meeting ist nicht agil. Es geht um agile Denkweisen. Um agiles Handeln. Die Werkzeuge unterstützen indes die agile Arbeitsweise. Die muss verstan-den und in den Köpfen der Teilnehmer verankert sein. Erst dann, wenn der Mehrwert erkannt wird, wird das Thema Agilität mit Leben gefüllt.
  3. Ausbau bis zur agilen Projektorganisation
    Es benötigt nicht unbedingt viel Zeit, um eine agile Projektorganisationen aufzubauen. Unerlässlich sind Schulungen und Coaches. Die neuen Methoden müssen tief verankert werden. Immer wieder müssen Reflektionen stattfinden. Der vorhandene Mehrwert muss klar erkennbar sein – für alle.
    Dann leuchtet die Strahlkraft umso heller. Aus einem agilen Projekt werden multiple agile Projekte. Agile Portfolio werden zu agilen Programmen. Da ist der Schritt in Richtung agiles Gesamtunter-nehmen nicht mehr weit.

Projekte sind allerseits multidisziplinär. Immer wieder arbeiten Linienmitarbeiter in Projekten. Also, warum nur in Projekten agil sein? Ein agiles Mindset lässt sich nicht mit einem Schalter ein- und ausschalten. Zum Glück nicht.

Quick win

Es muss nicht gleich Agilität in allen Bereichen und über alle Ebenen hinweg sein. Siehe Punkt 1: „Agilität, da wo es nötig ist.“ Wir von CGI haben Agilität verstanden und bringen es auf den Punkt. Wir erkennen die Notwendigkeiten und erklären Ihnen gerne wie wir dies feststellen. Dafür ist nicht einmal ein Projekt nötig.

Was steckt denn alles hinter Agil? Wir erklären Ihnen sehr gern, was im Allgemeinen und im Speziellen darunter verstanden wird. Und wir erarbeiten gern gemeinsam mit Ihnen Ihr individuelles Verständnis im Thema Agilität.
Möchten Sie anschließend Ihre Projektorganisation agil auf- oder ausbauen, unterstützen wir sie intensiv und individuell. Agile Projektleiter, agile PMO-Mitarbeiter oder agile Coaches begleiten Sie auf den Weg in Richtung agiler Kultur.

Über diesen Autor

Mike Deecke

Mike Deecke

Senior Consultant

Mit ausreichend Jahren an Erfahrungen als erfolgreicher Unternehmer ist Mike Deecke als Business Consultant unterwegs. Als Experte im Fachgebiet Business Process Management und Continuous Improvement Management berät er alle Arten und Größen von Unternehmen in unterschiedlichen Branchen. Als Lösungsfinder entwickelt Mike Deecke Konzepte für ...

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