Wie Unternehmen aus ihrer persönlichen Warteschleife kommen.

Kommen Ihnen die folgenden Sätze bekannt vor? „Wir müssen unsere Time-to-Market (T2M) verbessern!“ oder „Der Markt ändert sich so schnell, wir sind zu langsam!" Wie reagiert Ihr Unternehmen auf solche Aussagen? In der Regel so: „Wir müssen mehr und schneller arbeiten!“ oder „Wir brauchen ein agiles Mindset!“

T2M und systemische Wartezeiten

Häufig werden mehr Mitarbeiter angeheuert, in der Hoffnung, dass die Arbeit dann schneller fertig wird. Aber mehr Mitarbeiter führen nicht immer dazu, dass die Arbeit schneller fertig ist, sondern, dass mehr Leute mit mehr Arbeit beschäftigt sind. Die Formel hierfür lautet: Durchlaufzeit ist gleich Arbeitsmenge geteilt durch die Anzahl der Mitarbeiter. Doch diese Formel hat Schwächen. Denn in der T2M sind systemische Wartezeiten enthalten. Die Arbeit, als auch die Mitarbeiter sind voneinander abhängig. Diese Abhängigkeiten führen in der Regel zu Übergaben (prozessual), Freigaben (organisatorisch/hierarchisch) oder Zuarbeiten (z.B. technologisch), die wiederum zu Wartezeiten für die Arbeit selbst führen. Die Arbeit verharrt an verschiedensten Stellen im Prozess. Und die Firmen? Sie beschäftigen sich damit, die Arbeit in Status-Calls, Backlogs und Excel-Tabellen zu administrieren, anstatt die Arbeit selbst zu erledigen.

Gestaute Arbeit

Eine Eigenschaft des Wartens ist, dass es den eigenen Drang nach Produktivität triggert, mit dem Effekt, dass häufig weitere Arbeit gestartet wird, während man auf Zuarbeit wartet. Das Risiko hierbei: Diese Arbeit wird auch wieder warten. Irgendwann kommt diese wartende Arbeit zurück und die Mitarbeiter stolpern in ein Prioritätsproblem und jonglieren plötzlich viele Bälle gleichzeitig.

Ist Priorisieren das Mittel der Wahl?

Unternehmen greifen dann zum vermeintlichen Allheilmittel: Priorisierung und Micro-Management: "Wir müssen nur richtig priorisieren und das dann hart durchmanagen, dann erreichen wir unsere Ziele." Das ist grundsätzlich richtig, gilt aber nicht für bereits gestartete Arbeit. Denn wenn begonnene Arbeit umpriorisiert wird, führt das dazu, dass andere Arbeit langsamer wird, die nächste Eskalation auftaucht und schon steht die nächste Umpriorisierung ins Haus. Am Ende wird alles immer langsamer, weil ständig zwischen den Aufgaben umhergesprungen wird, was dann mit entsprechenden unproduktiven Ramp-Up-Zeiten verbunden ist. Alles wird angefangen, aber wenig wird fertig. Unternehmen tappen in die Falle der maximalen operativen Hektik, bei minimalem Output.
Um dieser Situation entgegenzuwirken, adaptieren viele Unternehmen agile Arbeitsweisen. Anders ausgedrückt: Sie optimieren die 20% der Durchlaufzeit in der an der Arbeit aktiv gearbeitet wird und ignorieren die 80%, die Arbeit inaktiv wartet. Diese Situation ist in vielen Unternehmen ein blinder Fleck.
 
Was müssen Unternehmen tun?

  1. Zielsetzung klären:
    Die ersten Fragen, die sich Unternehmen beantworten sollten, sind: Was ist unser Ziel? Die T2M von was soll besser werden? Von Produkten? Von Tasks? Oder von Programmen? Häufig ist das bereits nicht klar definiert. Die nächsten Fragen lauten: Wie schnell sind wir und wie schnell müssen wir sein? Kennen Sie die Antwort darauf nicht, sollte es das erste Ziel sein, dies herauszufinden, um das subjektive Bauchgefühl zu objektivieren und um zu verstehen, wo man überhaupt hin will. Die Aufgabe lautet: Ziele klar definieren, Messen lernen und dann nachjustieren- und lernen, lernen, lernen.
     
  2. Transparenz schaffen
    Das heißt konkret: Wo kommt die Arbeit her, wo geht sie hin? Wo fängt unser System an, wo hört es auf? Welche Wertströme gibt es? Welche Prozessschritte gibt es für T2M relevante Themen? Wie lange verweilt Arbeit in den jeweiligen Prozessschritten? Welche Arbeit ist aktiv, welche inaktiv? Wo wartet Arbeit auf etwas oder jemanden? Wer arbeitet gerade an welchen Themen? Derselbe Kopf auf zehn Projekten? Volltreffer! Niemand bearbeitet mehr als ein bis zwei Themen gleichzeitig. Alles andere ist Task switching, häufig verbunden mit viel Wartezeit. Diese und viele andere Fragen zu beantworten und das eigene Arbeitssystem zu visualisieren, bedeutet Transparenz zu schaffen. Sie können endlich damit starten, die Geschwindigkeit zu erreichen, die Sie sich wünschen. Denn: Es ist schwer, Dinge zu optimieren, die man nicht sieht, in einem System, das man nicht versteht!

 

Ein Denkimpuls zum Schluss: Sie haben gesehen, was passiert, wenn man immer mehr Arbeit startet und immer mehr Mitarbeiter beschäftigt. Erinnern Sie sich an die Formel vom Anfang? Was passiert eigentlich mit der Durchlaufzeit, wenn man die aktive Arbeitsmenge reduziert, und nicht die Anzahl der Mitarbeiter erhöht? Wann liefert Ihr Unternehmen Kundenwert? Wenn alle Mitarbeiter maximal beschäftigt sind oder wenn Sie Ihre Ressourcen fokussieren und den Arbeitsfluss optimieren?

Wenn Sie Struktur und Guidance in der Beantwortung dieser zahlreichen Fragen benötigen, bieten wir Ihnen gerne unsere professionelle Hilfe an, um die notwendigen Veränderungsprozesse einzuführen. Beginnend bei der Analyse, über die Konzeption bis zum Change Management Coaching und der Implementierung entsprechender Tools. Auf Grund unseres End-To-End IT- Leistungsportfolios von Business Consulting über Projektimplementierung bis hin zu Managed Services wissen wir, wie sich eine strategische Neuausrichtung auf Ihre IT-Landschaft auswirkt. Daher achten wir besonders darauf, dass unsere Konzepte gut umsetzbar und wirtschaftlich sinnvoll sind.  

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Über diesen Autor

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Marcus Lorenz

Director Consulting Expert, Practice Head Agile Delivery Germany

Marcus Lorenz beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit allen Themen im Bereich Webtechnologien und Aspekten der agilen Softwareentwicklung. Er verfügt über fundierte Kenntnisse über agile Praktiken und deren Umsetzung in Entwicklungsteams und auf Programm Ebene. Als Scrum Trainer und agiler Coach ist Marcus ...