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Die Weide ist ein geschmeidiger Baum. Sie biegt sich im Wind, aber sie bricht nicht. Flexibilität als Widerstand – das ist nicht nur in der Natur ein nützliches Prinzip, sondern auch im Geschäftsleben. Das Stichwort lautet: Business Agility. Das ist kein neuer Trend, sondern eine Fähigkeit, die ein Unternehmen heutzutage braucht, um sich in einer unsicheren Welt zu behaupten, in der die Veränderung die einzige Konstante darstellt. Und vor allem die Covid-19-Pandemie fordert diese Fähigkeiten mehr denn je heraus. Das gilt auch für Banken. Bei der jährlichen Befragung von CGIs Banking-Kunden, den „CGI Client Global Insights 2020“, wurde deutlich, dass alle Banken, die positive Resultate aus ihrer Digital-Strategie ableiten konnten, irgendeine Form von Agilität zum Einsatz brachten. Das Prinzip hinter Business Agility reizt die Vorteile von Agilität in der gesamten Organisation aus und beschränkt sich nicht nur auf die IT. Gefragt ist ein tiefgreifender Wandel im Unternehmen: Die Banken müssen sich auch an die eigene Organisation und die Unternehmenskultur heranwagen. Da hört der Spaß aber meistens auf.

Große Tanker lassen sich schwer bewegen

Je größer und älter ein Unternehmen ist und Strukturen aufgebaut hat, die den bisherigen Erfolg sicherstellten, desto schwieriger ist in der Regel auch der Wandel. Dabei kämpfen Banken oftmals mit einigen Barrieren bei der agilen Transformation:

  • starre und hierarchische Organisationsstrukturen
  • harte regulatorische Hürden mit wenig Freiheit für Agilität
  • veraltete Kernbankensysteme mit langsamen Release-Zyklen
  • starre IT-Governance-Mechanismen ohne Raum für Eigenverantwortung und Innovation
  • fehlende Kundennähe durch komplexe Bereichsstrukturen und Silobildungen

Wie gehen Banken bei einer agilen Transformation am besten vor? Ist es der große Knall oder ein langsamer und schrittweiser Prozess? Eine genaue Analyse der Situation, aber auch der Risiken ist hier erforderlich. Die Banken müssen entscheiden, ob sie eher eine Revolution oder eine Evolution möchten.

Big Bang

Beim Big Bang kommt es unweigerlich zu einem radikalen Einschnitt für das Unternehmen. Daher ist es sehr wichtig, dass man mit einem klaren Zielbild arbeitet, das die Marschrichtung vorgibt. Dabei kann man sich an bestehenden Frameworks wie beispielsweise SAFe bedienen, die bereits erprobte und skalierbare Strukturen und sogar eine Implementation Roadmap mitbringen. Der Wandel findet abrupt, jedoch auch effektvoller statt, so dass sich die Mitarbeiter diesem nicht verschließen können. Das kann aber zu Unzufriedenheit und Kündigungen führen. Denn vor allem in der Bankenbranche ist das Wegbrechen von Hierarchien mit dem Verlust von Macht und Einfluss verbunden. Die Fallhöhe beim Scheitern ist entsprechend größer, man könnte aber auch schneller die ersten sichtbaren Resultate erzielen. 

Langsam, aber sicher

Möchte man seine gesamten Unternehmensstrukturen aber nicht mit einem Schlag einem Framework unterordnen, braucht es „Schnellboote“. Pilot-Projekte können helfen die Mitarbeiter mit den neuen Rollen und Aufgaben vertraut zu machen. Dies belegen zahlreiche CGI-Erfahrungen. So begleiten unsere Experten seit dem vergangenen Jahr ein agiles Pilotprojekt in einem klassischen deutschen Finanzinstitut. Das Pilotprojekt hilft vor allem dabei die Akzeptanz für agile Vorgehensweisen im Unternehmen zu erhöhen und dient der Etablierung weiterer agiler Praktiken in anderen Bereichen. 

Bei der evolutionären Transformation kann man zudem nach dem Inspect-and-Adapt-Prinzip ausprobieren, welche Methoden und Strukturen am besten zum eigenen Unternehmen passen. Im Gegensatz zum Big Bang erfolgt der Wandel eher schleichend. Das ist zwar deutlich mitarbeiterfreundlicher, birgt jedoch auch die Gefahr, dass der Wandel nicht bei allen ankommt. Vor allem Schnittstellen zwischen neuen agilen und klassischen Bereichen oder Prozessen können hierbei zu Reibungsverlusten führen. Eine klare Vision sollte aber auch hier dahinterstehen und kommuniziert werden, um den Fokus beizubehalten. Sind die Schnellboote erfolgreich gestartet, kann der Banken-Tanker dem Vorbild folgen und langsam nachziehen. 

Es gibt keine Patentlösung

Bei der Wahl der richtigen Vorgehensweise gibt es aber nicht nur Schwarz-weiß-Lösungen. Die Auswahl spielt sich in einem Spannungsfeld zwischen Big Bang und einer evolutionären Transformation ab und sollte zur Bank und deren Zielen passen.

Unabhängig vom Vorgehen muss die agile Transformation vom Top Management getragen, gefördert und vorgelebt werden, damit sie auch von den Mitarbeitern umgesetzt wird. Dazu gehört auch, dass dem Wandel ausreichend Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Schlüsselpositionen, vor allem zu Beginn einer Transformation, sollten von geschultem und erfahrenem Personal besetzt werden. 
Dabei kann man sich auch externe Expertise ins Haus holen, da nur die wenigsten Banken über das nötige Know-how und Ressourcen verfügen. Die externen Spezialisten können dabei die erste Bestandsaufnahme machen, den Aufbau neuer Strukturen unterstützen und die Change-Management-Prozesse steuern. Außerdem bieten sie agiles Coaching an, um die Banken nachhaltig in die agile Zukunft zu begleiten. 

Den Banken muss bewusst werden, dass eine agile Transformation nie vollends abgeschlossen ist und Business Agility keinen Status darstellt, der final erreicht werden kann. Ein agiles Prinzip stellt unter anderem die stetige Reflexion und Weiterentwicklung des Prozesses dar. Die Weide bleibt ihr Leben lang biegsam.

Über diesen Autor

Arnold Gildenberger

Arnold Gildenberger

Lead Consultant

Arnold Gildenberger ist Lead Consultant bei CGI im Bereich Financial Services mit dem Schwerpunkt Projektmanagement und Business Agility. Mit seinen Erfahrungen hilft er den Kunden dabei, die Hürden der agilen Transformation erfolgreich zu meistern. Arnold Gildenberger hat seine Masterarbeit über Barrieren und Erfolgsfaktoren bei ...

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