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Je weiter die Digitalisierung in Wirtschaft und Verwaltung voranschreitet, desto häufiger lässt sich beobachten, dass sich die erhofften Erfolge nicht im ersten Anlauf einstellen. Unzählige Unternehmen und Organisationen, die sich für neue Technologien begeistern und eine Digitalstrategie erarbeiten, scheitern zunächst mit ihren Vorhaben. Diese Beobachtung deckt sich mit Ergebnissen unserer 2020 Client Global Insights Umfrage: Demnach erzielen bislang nur 17 Prozent der Befragten bereits die erwarteten Resultate ihrer digitalen Business-Strategie. Was sind typische Gründe dafür, dass Digitalisierungsvorhaben ins Leere laufen? Und wie lässt sich eine Digitalstrategie entwickeln, die erfolgsversprechender ist? 

Die Grundvoraussetzungen der Digitalisierung  

Damit Digitalisierungsvorhaben gelingen können, müssen im Wesentlichen drei Bedingungen erfüllt sein: Die Organisation muss bereit sein; die Technologie muss unterstützen können; und die Geschäftsprozesse müssen es hergeben. 

Häufig liegt es schlichtweg an den vorhandenen Altsystemen, dass sich innovative Ideen nicht realisieren lassen. Sie sind Moloche, bestehend aus sehr komplexem, langem und meist schlecht dokumentiertem Programmcode in einer Programmiersprache (meist Cobol), welche die jüngere Generation kaum noch lernt. Diejenigen, die sie kennen, gehen allmählich in Rente – der Nachwuchs fehlt. Zudem sind die Systeme nicht für die Anbindung an moderne (digitale) Technologien ausgelegt. Nicht zuletzt lassen sich heutige Grundfunktionalitäten von mobilen Applikationen – wie Swipen, Vergrößern/Verkleinern mit zwei Fingern oder Drill Down in Echtzeit – mit veralteten Systemen nicht performant umsetzen. Ad-hoc-Abfragen sind nicht möglich, wenn im Hintergrund ein System die Daten liefert, das nur stündlich aktualisiert wird. 

Oftmals ist es also zwingend notwendig, erst einmal die IT zu modernisieren. Die IT-Architektur muss ganzheitlich betrachtet und systematisch verbessert werden, um das Potenzial der neuen Technologien überhaupt nutzen zu können. Gleichzeitig ist die Digitalisierung alles andere als ein reines IT-Phänomen: Sie basiert auf einem ganzheitlichen Wandel. 

Nicht selten ergeben sich Schwierigkeiten daraus, dass die Digitalisierung in einer Stabsabteilung angesiedelt und nicht in das Gesamtunternehmen eingebunden ist. Die Leitung berichtet an den Vorstand, hat aber selbst keine Durchgriffsrechte. Es mangelt an Sponsorship und Budget. Damit Digitalisierung gelingen kann, muss sie von der Entscheiderebene gewollt und vorangetrieben werden. Sie sollte also auf Vorstandsebene oder mindestens direkt darunter angesiedelt sein, zum Beispiel in Person eines Chief Digital Officers. 

Ganz entscheidend ist der „Faktor Mensch“: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die mit auf die Reise genommen werden und ein agiles Mindset entwickeln müssen. Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Client Global Insights. 84 Prozent der Befragten sehen im kulturellen Wandel die größte Barriere. 

Digitalisierung bedeutet: Man muss sich schnell wandeln können 

Getrieben vom Markt und neuen, unerwarteten Marktteilnehmern sollen Unternehmen plötzlich agil werden. Doch viel zu häufig sind sie in einem Korsett gefangen, in dem sie seit Jahrzehnten arbeiten. Beherrscht von der Angst, etwas falsch zu machen, schützt jede und jeder sich selbst, um keine Probleme mit der Chefetage zu bekommen – das berüchtigte Silodenken ist die Folge. Diese traditionellen Strukturen zu verändern, ist eine immense Herausforderung.

Wer schnelle Erfolge will, muss Fehler zulassen können. Business und IT müssen sich als Team begreifen und der gleichen Vision folgen. Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter muss die Notwendigkeit der Digitalisierung (und der Veränderung der Geschäftsprozesse) verstehen und die persönlichen Vorteile sehen, die sie bewirken kann – von einer Arbeitserleichterung über eine Qualitätssteigerung bis hin zu interessanteren Aufgaben. Um alle auf dieser Reise mitzunehmen, ist ein begleitender Change-Management-Prozess unabdingbar.

Ein einziger Tag genügt, um die Weichen neu zu stellen

Um Potenziale zur Verbesserung finden zu können, muss man zunächst einmal die Probleme und Risiken identifizieren und die eingetretenen Pfade verlassen. Eine Möglichkeit, diese Herausforderung strukturiert anzugehen, ist ein Digital Day. Der Name ist Programm: An einem einzigen Tag lässt sich herausfinden, woran es noch hakt – und eine erfolgversprechende Digitalstrategie initiieren. Aber ich kann nicht verschweigen, dass es dazu einer erheblichen Vor- und Nacharbeit bedarf. 

Die Basis für unsere Strategieberatung bilden umfangreiche Recherchen, in denen wir uns ein detailliertes Bild von dem Unternehmen und seinem Umfeld machen. Was machen andere besser? Welche Branchentrends kristallisieren sich heraus? Wie könnten neue Marktteilnehmer in eine Lösungsstrategie mit eingebunden werden? Was lässt sich aus anderen Industrien lernen? ... Auch die Ergebnisse aus unserer „Voice of Our Clients“-Befragung fließen in die Analyse mit ein. Anhand von ausführlichen Stakeholder-Interviews erfolgt ein Maturity Assessment, das die aktuellen Pain Points bei der Digitalisierung sichtbar macht. Unter anderem werden IT-Infrastruktur und Prozesse systematisch erfasst. 

Daraus werden drei Schwerpunktthemen erarbeitet, die im Workshop vertieft werden können. Erfolgskritisch ist hierbei, dass am Digital Day Mitarbeitende aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchien teilnehmen, die das gesamte Spektrum des Unternehmens repräsentieren. Von vorneherein muss außerdem klar sein, dass ein offener Austausch gewünscht und erforderlich ist. 

Der Workshop besteht aus mehreren Modulen, die je nach Fragestellung individuell zusammengestellt werden. Es kommen verschiedene Innovationsmethoden wie Design Thinking zum Einsatz. Für dieses spezielle Workshop-Format halte ich das klare und übersichtliche Business Model Canvas für geradezu ideal. Mit ihm lassen sich sehr systematisch Gedanken über das Umfeld eines Unternehmens machen. Markttreiber, Risiken und Potenziale werden sichtbar, die auf die Firmenvision einzahlen. Interaktion ist garantiert, denn die Teilnehmenden kommen schnell ins Gespräch. Viele Kunden nutzen das Business Modell Canvas später, um die Ergebnisse des Workshops intern zu präsentieren. 

Am Ende des Tages können sich etwa 10 Punkte herauskristallisiert haben, die besonders großes Potenzial für Verbesserungen bieten. Sie werden priorisiert, und es werden Maßnahmen daraus abgeleitet, die in eine digitale Roadmap überführt werden können. Hierbei müssen die Risiken und Abhängigkeiten bedacht und mitigiert werden: Vielleicht hängt der Erfolg von Projekt A davon ab, dass Projekt bereits umgesetzt ist, Ressourcen zu Verfügung stehen und bestimmte externe Faktoren stimmen. Vorrang haben Projekte, die einen schnellen Mehrwert liefern – Pilotprojekte, die sich rasch umsetzen lassen, um Resultate zu sehen. Nach einem kurzen definierten Zeitraum werden sie reflektiert und bewertet. Es wird also sehr bald sichtbar, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. Nichts fördert die Akzeptanz besser als erste Ergebnisse.

Dann heißt es: Wo ein Wille zur Veränderung ist, ist auch ein Weg. Wenn Sponsorship und Budgets auf eine lernende, fehlertolerante Organisation treffen und es zudem gelingt, immer das große Ganze im Blick zu behalten, sind das die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Zukunft. 

Über diesen Autor

Rolf Schulze

Rolf Schulze

Director Consulting

Rolf Schulze verfügt über mehr als 25 Jahre IT-Erfahrung, mit Schwerpunkt Digitalisierung. Er arbeitet in verschiedenen Branchen als Strategie- und Prozessberater, Business Analyst sowie als Projekt- und Engagement Manager.

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