Seit einigen Jahren entwickeln sich Cloud Services zum integralen Bestandteil der Unternehmens-IT. Damit versprechen sich Unternehmen mehr Flexibilität und Beschleunigung in der Umsetzung Ihrer Geschäftsmodelle der Digitalen Transformation. Hintergrund ist oft, dass die gewachsene Bestands-IT nicht mehr den Anforderungen der neuen hoch digitalisierten Geschäftsmodelle gerecht wird. Des Weiteren sollen durch Cloud Services die Kosten der Bestands-IT verringert und durch die Skalierbarkeit von Cloud Services die IT Anfangsinvestitionen in neue Geschäftsmodelle gering gehalten werden.

Doch sind Cloud Services nicht mehr als nur ein weiterer Technologie- „Push“ und können die Vorteile von Cloud-Computing durch eine reine technische Migration von der vorhandenen Bestands IT Technologie auf Cloud Services gehoben so leicht erzielt werden? Ich behaupte, nein. Nach meiner Ansicht erfordert der effiziente Einsatz von Cloud Services insbesondere bei einer hybriden IT-Strategie, also dem Mix aus Bestands IT und Cloud, mittelfristig einen kompletten Umbau der IT-Organisation und insbesondere auch eine bessere Verzahnung der IT-Organisation mit den Geschäftseinheiten, um schneller und flexibler auf die neuen Geschäftsanforderungen reagieren zu können.

Das bedeutet, dass auch die IT-Organisation einer Transformation unterliegen muss, in der sie zu einer übergreifenden und konsistenten IT-Organisation umgeformt wird, die sich voll an den Geschäftsanforderungen der digitalen Transformation ausrichtet. Eine solche Transformation ist aber ein starker Eingriff in die eingespielten und gelebten Prozesse, Rollen, Tools, Kompetenzen, Konzepten und Kultur in der Bestands-Organisation. Die damit verbundenen Transition-Projekte in der IT-Organisation stellen für viele Entscheider noch ein zu großes Risiko dar.      

Viele Unternehmen ziehen stattdessen das Modell einer „bimodalen“ IT-Organisation vor. Das Modell der zwei separaten IT-Organisationen, mit zwei Geschwindigkeiten, ist jedoch kostenintensiv und  hebt die erzielten Einsparungen durch die Cloud Services schnell wieder auf. Bedingt wird dies dadurch, dass zwischen den autark agierenden IT-Organisationen dauerhaft kaum ein Ressourcen- oder Kapazitätsausgleich stattfinden kann. Zudem führt die Trennung zwischen „langsam und schnell“ zu unterschiedlichen Strukturen, Prozessen, Technologien, Methoden und Kulturen, für die die Mitarbeiter unterschiedlich ausgebildet werden müssen. Ein schneller Austausch von Ressourcen und Know-how in den Organisationseinheiten ist kaum möglich.

Macht die derzeit oft gewählte hybride IT-Strategie mit einer bimodalen IT-Organisation dann einen Sinn? Kurzfristig gesehen ja. Dabei ist es wichtig frühzeitig die Zielarchitektur und den Umsetzungsweg mit den Geschäftseinheiten abzustimmen und in der IT-Strategie festzulegen. Die Konzeption des Weges in die Cloud hängt dabei stark von der Unternehmenssituation, den Rahmenbedingungen, wie z.B. Datenschutz und Informationsschutz, dem Reifegrad der IT-Organisation und der Cloud-Fähigkeit der Bestands-Anwendungen ab und kann daher nicht pauschalisiert werden.  

Grundsätzlich sollte möglichst nicht gleichzeitig mit einer Transition von horizontalen und vertikalen Bestands IT-Services in die Cloud begonnen werden. Der einfachere Ansatz ist mit einer Transition von horizontalen Infrastruktur Services (IaaS) zu einem Cloud Anbieter zu starten. Dieses Vorgehen hat größtenteils nur Auswirkungen innerhalb der IT-Organisation und kann durch Anpassung der bestehenden IT-Betriebsprozesse und durch technische Migrationen der Anwendungen auf die Cloud Infrastruktur umgesetzt werden. Dadurch ist dieser Ansatz problemloser aus der IT-Organisation heraus zu stemmen und der Aufbau einer aufwandsintensiven „bimodalen“ IT-Organisation ist am Anfang des Weges in die Cloud dadurch nicht unbedingt notwendig. Ähnlich verhält es sich bei einer vertikalen Transition von Anwendungen in die Cloud, welche nicht relevant für das Kerngeschäft des Unternehmens sind.  

Erfordert aber ein disruptives Geschäftsmodell die schnelle Adaption von Innovationen in  Anwendungen, ist ein Transformations-Projekt zur Etablierung einer „agilen“ Organisationseinheit mit neuen Prozessen, Rollen, Methoden und Kultur unumgänglich.  Das Aneignen von Erfahrungen und Aufbau einer „bimodalen“ IT-Organisation kann durch die Etablierung von sogenannten „Innovation-Labs“ am Anfang der Transformation erfolgen. In „Labs“  lernen Mitarbeiter aus Fachbereichen und IT zusammen in kleineren Teams neue agile Methoden und arbeiten gleichzeitig autark an der Entwicklung von Anwendungen, um die Digitalisierung des Unternehmens schnellstens voranzutreiben. Die Teams ersetzen dabei nicht die bestehende IT-Organisation sondern, ergänzen diese. Die „Lab“ - Teams können je nach Bedarf sukzessive zu einem übergreifenden Organisationsbereich  ausgebaut werden und so den Weg in eine „bimodale“ IT-Organisation ebnen.

Was verändert sich beim Management einer hybriden IT-Strategie? Mit der digitalen Transformation des Unternehmens und der Umsetzung einer hybriden IT-Strategie verändert sich die Komplexität des Managements von Planung, Entwicklung und den Betrieb von IT-Services. Cloud- oder  Hybride-Cloud-Architekturen werden zukünftig keine Insellösungen mehr sein, sondern integraler Bestandteil einer agilen IT-Organisation. Die typische organisatorische Trennung von „Plan“, „Build“ und „Run“, mit unterschiedlichen Prozessen, werden sich dadurch mittelfristig auflösen. Daher wird die Handhabung dieses Umbaus bzw. der Transformation der IT eine entscheidende Management Aufgabe in den nächsten Jahren sein. Wesentlich dabei ist, dass dieser Umbau als Transformation der IT-Organisation geplant wird und nicht wie eine Migration von einer Bestandstechnologie zu einer Cloud- Technologie. Ohne nachhaltige Transformation der IT-Organisation wird eine digitale Transformation des Unternehmens nicht möglich sein.       

Über diesen Autor

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Oliver Harasaki

Practice Head Cloud - Executive Consultant

Oliver Harasaki ist Practice Head Cloud & Executive Consultant und arbeitet seit 2009 für CGI. Herr Oliver Harasaki konnte während seiner 25-jährigen beruflichen Laufbahn tiefgehende Managementerfahrungen in komplexen Projekten und in der Mitarbeiterführung sammeln. Seine interdisziplinären und fachspezifischen Kenntnisse erwarb er in verschiedenen Transformation ...

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