Digitalisierte Geschäftsmodelle erfordern von Führungskräften ein neues Selbstverständnis und die Überwindung traditioneller Managementkonzepte. Über die neuen Aufgabenstellungen und Herausforderungen im Zeitalter des Kunden sprachen wir mit Dominik Neumann, Head of Digital Transformation bei CGI.

Herr Neumann, ist kundenzentriertes Handeln tatsächlich „das nächste große Ding“?

Ja und nein. Immerhin hat Kevin Kelly in seinem revolutionären Buch „New Rules for the New Economy“ schon vor knapp 20 Jahren beschrieben, wie Daten, Informationen und Beziehungsnetzwerke eine neue Art von Gesellschaft erzeugen und wie die zunehmende Vernetzungsdichte zu Märkten führt, in deren Mittelpunkt der Kunde steht. Heute gibt es weltweit eine Milliarde Smartphones und das Internet der Dinge, in dem bis 2020 ungefähr 35 Milliarden Objekte vernetzt sein sollen.

Wie kommt der Kunde da in den Mittelpunkt?

Für die neuen digitalen Geschäftsmodelle sind Daten der wichtigste Produktionsfaktor. Die Daten zu Verhaltensweisen und Vorlieben der Kunden sind das Bindeglied zwischen Angebot und Nachfrage. Wie wesentlich die Kundenschnittstelle für den geschäftlichen Erfolg ist, zeigen ja schon heute Anbieter wie Amazon, Uber oder Airbnb, die traditionelle nichtdigitalisierte Händler, Taxiunternehmen und Hotels vom Markt verdrängen. Digitale Plattformen und neue Geschäftsmodelle sind symbiotisch verbunden, und für ihre gemeinsame Weiterentwicklung und Evolution braucht es hohe Innovationsfähigkeit und intelligente Anpassungsstrategien. Die aber fehlen vielen Unternehmen noch.

Was meinen Sie mit Symbiose, und worin besteht die Anpassungsfähigkeit?

Mit der zunehmenden Vernetzung der Dinge, Prozesse und Menschen entstehen auf den digitalen Plattformen ja ununterbrochen neue Informationen. Auf deren Grundlage lassen sich für die Kunden immer neue Dienste und Produkte entwickeln. Mit Hilfe von gezielten, aber auch experimentell-kreativen Datenanalysen können sich Unternehmen also quasi immer wieder neu erfinden.

Was bedeutet das für Organisation und Führung?

Erst einmal wird sich ein Umdenkprozess den Wegbahnen, der für viele schwierig und vielleicht sogarschmerzvoll sein dürfte. Schließlich hat es in den letzten 30 Jahren keine nennenswerte Innovation im Managementsystem gegeben. Zwar wimmelt es in der Fachliteratur, in Blogs und in Vorträgen nur so von revolutionären Ideen und von Anregungen, wie wir unsere Organisation und Führung verändern sollen. Der Blick in den Geschäftsalltag zeigt allerdings, dass die meisten Unternehmen noch sehr in traditionellen Strukturen verhaftet sind und ihre Kultur dem Veränderungsdruck der Digitalisierung einfach nicht gewachsen ist.

Was müsste sich ändern?

Zu allererst einmal das Rollenverständnis der Manager. In Zukunft wird ihre Hauptaufgabe nämlich darin bestehen, die Mitarbeiter zu fördern und für deren kontinuierliche Weiterbildung zu sorgen. In der kollaborativen Arbeitswelt von morgen sind die Hierarchien flach, und Mitarbeiter haben wesentlich direkteren Einfluss auf die Produktentwicklung und Pflege der Kundenbeziehungen. Schauen Sie sich die „Leadership 2020“-Initiative bei Mercedes an, die seit vergangenem Jahr auf neue Führungsprinzipien und Arbeitsweisen hinarbeitet. In der Autoindustrie heißen die Herausforderungen gerade Digitalisierung und Elektromobilität. Mercedes hat für sich befunden, dass die Entwicklung in beiden Bereichen von „Schwarmintelligenz“ und kleinen agilen Teams profitieren wird, und ist nun dabei, in der Organisation die entsprechenden Stellschrauben zu setzen.

Wo liegen denn die wesentlichen Herausforderungen beim digitalen Wandel?

Hier muss ich ein wenig weiter ausholen. Bei der Aufgabe, eine Organisation zukunftsfähig aufzustellen, liegt der Haupthandlungsbedarf nämlich in gleich drei Themenfeldern: Erstens muss die Umsetzungsgeschwindigkeit in Projekten und Initiativen steigen, weil sich Kundenanforderungen schnell verändern und die Produktzyklen immer kürzer werden. Zweitens müssen wir künftig jede Art von Kunden als individuellen Endverbraucher betrachten. Die Informationen müssen im Mittelpunkt der Kundenbeziehung und Produktentwicklung stehen. Nehmen wir als Beispiel wieder die Automobilhersteller: Über die Internetanbindung ihrer Connected Cars erfahren Audi, BMW und Co. ja bereits heute sehr viel über das individuelle Verhalten, die Präferenzen und die Umgebungsfaktoren der Fahrer. Dabei ist es unerheblich, ob das Fahrzeug zu einer Flotte oder zu einem Fuhrpark gehört oder im Besitz einer Einzelperson ist. Der Fahrer wird zum Lieferanten von Daten, die in die Weiterentwicklung oder Neuentwicklung von Dienstleistungen einfließen, und damit ist er „der Kunde“. So wird aus allem B2B mittelfristig dann B2C. Drittens, aber sicher nicht zuletzt, müssen Unternehmen ihren Informationsfluss beschleunigen und Entscheidungen ganz nah an denjenigen Punkten ermöglichen, an denen die relevante Information verfügbar wird. „Weniger Unterschriften, weniger Genehmigungen“ nennt das der Mercedes-Personalvorstand. Kundenverantwortliche etwa brauchen künftig deutlich mehr Entscheidungskompetenz und -spielräume.

Wird das traditionelle Top-down-Management also völlig verschwinden?

Lassen Sie es mich so sagen: Strenge Vorgesetzte, wie wir sie heute kennen wird es mittelfristig kaum noch geben. Wer eine Start-up-Mentalität mit gesundem digitalen Geschäftssinn und Kundenfokus entstehen lassen will, muss dafür sorgen, dass die Grundvoraussetzungen stimmen. Die reichen von flexiblen Arbeitsmodellen über echte Partizipation bis hin zu eigenverantwortlichen Entscheidungen. Fast noch wesentlicher ist, dass Irrtümer und Fehler als Teil des Lern- und Adaptionsprozesses akzeptiert werden. Die Führungsriege muss eine Fehlerkultur im Sinne von „fail, but fail fast“ zulassen. Nur so können sich die stetig lernenden, agilen Einheiten entwickeln, die den Wettbewerb von morgen prägen werden.

Und was bedeutet das alles für die IT-Abteilung?

Hier sind vor allem radikales Umdenken und Reorganisation gefordert. In der Vergangenheit war die Rolle der IT-Abteilung ja die eines internen Dienstleisters, der Vorgaben abarbeitet. Heute soll die IT kreativ sein und als „Enabler“ agieren, der die neuen, digitalen Geschäftsmodelle überhaupt erst ermöglicht. Das wird im Übergang sicher nicht einfach. Wobei ich die Herausforderung weniger darin sehe, die Technik und die Verfahren zu aglisieren. Der größere Schmerz wird sein, die Manager und Mitarbeiter der alten IT in die Neuzeit zu führen.