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Reorganisationen sind stetige Begleiter der Belegschaften großer Konzerne. Zeitlich fallen diese Initiativen häufig mit der Neubesetzung von Management-Positionen zusammen. Teams, Abteilungen oder ganze Bereiche werden umstrukturiert und umbenannt, die Führungskräfte durchrotiert, und nach einiger Zeit der Unruhe kehrt wieder Routine ein.  

Der Sinn der Umstrukturierung, also welches Geschäftsproblem mit der Reorganisation gelöst werden soll, ist für die Belegschaft nicht immer verständlich. Und das Restrukturierungsprogramm ist häufig die Kopie des Ansatzes erfolgreicher Unternehmen oder Branchen – ohne kritische Überprüfung, ob Patentrezepte für die eigene Organisation eine valide Lösung darstellen. 

Business Agility kommt nicht mit Frameworks 

Ähnlich verhält es sich mit agilen Transformationsprogrammen. Der Forderung: „Wir müssen agiler werden!“ setze ich gern ein „Warum?“ entgegen. Die Schlagworte der VUCA World – volatility, uncertainty, complexity und ambiguity – sind keine Begründung für ein unternehmensweites Transformationsprogramm. Die agile Transformation sollte auf die Lösung konkreter Geschäftsprobleme abzielen, sonst verkommt sie zum Selbstzweck. 

Spotify hat 2012 ein Organisationsmodell aus sogenannten Squads (Agile Teams), Tribes (Zusammenschluss von Squads nach einem Geschäftstkontext, z. B. Produkt), Chapters (Organisation der Fachexperten innerhalb eines Tribes) und Guildes (freiwillige Communities über Squad-Grenzen) entwickelt. Dieses Matrixmodell wird als die Ursache des unternehmerischen Erfolgs Spotifys gesehen und gerne kopiert. Das halte ich für eine vorschnelle Schlussfolgerung. Mir scheint, der Erfolg ist weniger im Modell als in den zugrunde liegenden Werten und Prinzipien begründet: Selbstorganisation (innerhalb eines klar definierten Rahmens), Transparenz, übergreifende Zusammenarbeit, Wissensmanagement – und über allem eine Vision.

Agile Transformationsprogramme, die auf Stärkung und Ausbau dieser Werte abzielen, sind erfolgversprechender als unkritisches Folgen von Blaupausen. Voraussetzungen für einen auf die eigene Situation zugeschnittenen Ansatz sind die Analyse des Ist-Zustandes und die Entwicklung eines zum Unternehmen passenden Zielbilds. Das kostet Zeit und Kraft, denn auf einfache Antworten und fertige Handlungsanweisungen wird verzichtet.

Eine rein mechanistische Herangehensweise fokussiert auf das Was und nicht das Warum. Das Einhalten agiler Routinen wird dann wichtiger als das Ziel. Diese Art der Pseudo-Agilität frustriert Mitarbeitende wie Führungskräfte. 

Die effektivsten Work-Hacks für mehr Business Agility  

Agilität muss aber nicht zwingend ein Transformationsprogramm bedingen, und auch ohne Einführung agiler Methoden kann ein Unternehmen agiler werden. Meine drei Favoriten sind die Verbesserung der Meeting-Kultur, die richtige Nutzung digitaler Werkzeuge und der Einsatz von Kreativitätstechniken.

Bessere Meetings 

  1. Meeting-Zeit reduzieren: Das geht mit Outlook 365 automatisch. Meetings, für die eine halbe Stunde eingeplant ist, enden nach 25 Minuten; Meetings von einer Stunde oder länger enden 10 Minuten früher. Die Vorteile liegen auf der Hand: Nachfolgende Meetings starten pünktlich, und die Mitarbeiter hatten eine kurze Pause. 
  2. Meeting-Struktur anpassen: Teams benötigen Gelegenheit zu kurz- und langfristiger Planung, zum Review der Arbeitsergebnisse und zu fachlichem Austausch sowie zu regelmäßiger Überprüfung der eigenen Zusammenarbeitsprozesse. Ob in separaten Meetings wie in Scrum-Teams oder innerhalb eines Meetings: Stellen Sie sicher, dass alle diese Aspekte abgebildet werden.
  3. Meeting-Moderatorinnen und Moderatoren gewährleisten, dass alle nur jeweils einen Hut auf haben: Entweder ich nehme teil oder ich moderiere. So können sich die einen auf die Inhalte konzentrieren, während der andere auf die Einhaltung der Meeting-Regeln achtet. Rekrutieren Sie (aus benachbarten Teams?) Interessierte für diese Rolle, statten Sie sie mit Befugnissen aus, die es für effiziente Meetings braucht, und machen Sie diese öffentlich. 
     

Digitale Werkzeuge 

Die Pandemie mit erzwungenem Homeoffice hat einen erstaunlichen Digitalisierungsschub bewirkt. Jetzt ist es an der Zeit, klar und deutlich zu kommunizieren, welches Werkzeug für welchen Zweck genutzt wird, und Mitarbeitende im Umgang mit diesen Werkzeugen in geeigneter Weise zu unterstützen. 

  1. Tracking-Tools ermöglichen einen Überblick über laufende und künftige Tätigkeiten, sowohl auf Team- als auf Organisationsebene. Sie gewähren die notwendige Transparenz über Prioritäten, Arbeitsfortschritt und Probleme im Arbeitsablauf. Die Darstellung auf einem Kanban-Board ist die Grundlage für Team-, Abteilungs- oder Bereichsmeetings. (Ein kurzer Hinweis: Das Kanban-Board einer beliebten Meeting-Software ist kein Tracking-Tool, da es auf einzelne Teams begrenzt ist und keinen Überblick für die gesamte Organisation ermöglicht.) 
  2. Wikis machen Suchen überflüssig: Ein Wiki ist eine effiziente Lösung, Wissenswertes strukturiert zur Verfügung zu stellen, Transparenz sowohl team- als auch bereichsübergreifend zu ermöglichen und die Eigenverantwortung der Teams durch das Generieren von Inhalten zu stärken. Sie ist jedoch kein Ablagesystem, sondern verlinkt darauf! 
  3. Im Bereich Meeting-Software und Chat-Werkzeuge hat sich viel getan. Breakout-Rooms und Broadcast-Funktionalität erhöhen die Attraktivität digitaler Meetings. Die Ablage von Dokumenten im Team-Chat empfehle ich zu reglementieren, um Wildwuchs und Ineffizienz zu vermeiden.  
  4. Mit der intelligenten Nutzung virtueller Whiteboards beeindrucken Sie die Teilnehmenden. Bitte beachten Sie, dass das virtuelle Board weder die kurze Zusammenfassung der Meeting-Ergebnisse noch den Eintrag der To-dos im Tracking-Tool ersetzt. Daher ist es hilfreich, wenn es über die Funktionalität verfügt, Inhalte als PDF und als CSV zu exportieren. 
     

Kreativitätstechniken 

Kreativität wird oft mit einem Muskel verglichen, den es regelmäßig zu trainieren gilt. Dennoch erlauben wir in unserem Arbeitsalltag wenig Platz für Kreativität. Bauen Sie Kreativitätstechniken in Ihre normalen Meetings ein – Sie werden vom Ergebnis überrascht sein. 

  1. Schweigend starten: Wann immer Gedanken, Ideen oder Rückmeldungen gefragt sind, preschen Personen, die gerne reden, vor. Indem Sie die Teilnehmenden bitten, ihre Beiträge zunächst schweigend zu notieren, verhindern Sie, dass der erste Redebeitrag dominiert, und erweitern das Spektrum der Antworten.  
  2. Quantität über Qualität: Lassen Sie jede und jeden für sich zu Ihrem Thema so viele Ideen wie möglich generieren – und das in kurzer Zeit (max. 2-3 Minuten). Je mehr Ideen es werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass unter ihnen eine herausragt. Der Zeitdruck sorgt dafür, den inneren Zensor im Zaum zu halten. Folgen Sie diesem Prinzip, wenn Sie die nachfolgenden Techniken einsetzen.
  3. Der sogenannte Kopfstand benötigt keine Vorbereitung und eignet sich für die Suche nach Problemlösungen. Fragen Sie sich, was passieren müsste, um eine Situation zu verschlechtern, und lassen Sie Ihrer Freude am Destruktiven freien Lauf. Anschließend überprüfen Sie, ob es reicht, diese Dinge zu unterlassen, ob das Gegenteil getan werden muss – oder ob Sie die Ideen noch verfeinern müssen. 
  4. Assoziieren verhindert Tunnelblick. Nutzen Sie Fotos oder Gegenstände (z. B. von Ihrem Schreibtisch, aus Küche, Werkstatt oder Kinderzimmer) und bitten alle Teilnehmenden, eine Verbindung zwischen Meeting-Thema und Gegenstand herzustellen. Die Technik eignet sich besonders zum Einstieg in ein Meeting und bringt interessante und eigenwillige Aspekte des Themas zur Sprache. 
  5. Mehrperspektivität wirkt eindimensionalen Antworten und Schnellschüssen entgegen. Betrachten Sie Fragestellungen aus verschiedenen Perspektiven. Definieren Sie dazu Kategorien: Zeit (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft), Raum (physisch vs. virtuell; geographisch), Stakeholder (intern vs. extern), Expertengebiete (Finanzen, Marketing, Forschung, Legal, ...) oder kombinieren Sie Kategorien miteinander. 

 

Bei diesen Work-Hacks handelt es sich nicht um agile Methoden. Dennoch führen sie zu mehr Business Agility und können außerhalb oder als Teil eines agilen Transformationsprogramms umgesetzt werden. Legen Sie los und experimentieren Sie. 

 

Über diesen Autor

Sabine Klare, CGI

Sabine Klare

Director – Business Agility Coach

Sabine Klare war in Australien und Deutschland verantwortlich für Projekte in der Softwareentwicklung, im Outsourcing, zur Verbesserung von Prozessen und Umsetzung des kulturellen Unternehmenswandels. Seit August 2016 berät sie unsere Kunden bei der Einführung agiler Methoden.